Cum influențează normele de fairness decizia de a trimite angajații la training
Atunci când bugetul pentru dezvoltare profesională este limitat, managerii se confruntă cu o dilemă frecventă: să ofere training angajatului cu performanțe slabe, care are cel mai mult de recuperat, sau angajatului deja performant, care ar putea valorifica mai bine oportunitatea? Un studiu recent arată că reacțiile angajaților la această decizie depind în mare măsură de normele de echitate care domină mediul de lucru.
Cercetarea, publicată în Journal of Accounting Research, a fost realizată de Martin Wiernsperger, profesor asistent de contabilitate la Samuel Curtis Johnson Graduate School of Management din cadrul Cornell SC Johnson College of Business, împreună cu Eric Chan, profesor asociat la McCombs School of Business de la University of Texas at Austin, și Mackenzie Feinberg, acum profesor asistent la Goizueta Business School de la Emory University.
Ideea studiului a pornit de la o observație personală a lui Wiernsperger și Feinberg, care aveau rude în domeniul sănătății. Aceștia au auzit frecvent plângeri legate de faptul că angajații cu performanțe slabe erau selectați mai des pentru traininguri decât colegii lor mai buni. „Se părea că mereu cei care performau slab erau aleși de șeful de secție sau de manager pentru a merge la acele traininguri”, a declarat Wiernsperger. „Această situație creează o dilemă de echitate, atât pentru managerul care ia decizia, cât și pentru angajații care reacționează la ea.”
Din perspectiva managerului, trainingul reprezintă nu doar o oportunitate de networking și călătorie, ci și o modalitate de a crește capitalul uman și competitivitatea viitoare a angajatului. Totuși, investiția în dezvoltarea unui angajat cu performanțe slabe poate aduce un randament mai mare în termeni de productivitate, deoarece acesta are mai mult loc de creștere.
Egalitarism versus meritocrație: două tipuri de medii de lucru
Pentru a înțelege mai bine această dinamică, echipa de cercetători a conceput un experiment interactiv care a implicat 186 de participanți, împărțiți în grupuri de câte trei persoane: un manager și doi angajați. Angajații au primit teste bazate pe expresii idiomatice, cu întrebări fie preponderent în engleză, fie preponderent în germană, limbă pe care puțini participanți o înțelegeau.
Într-un scenariu, angajații puteau alege ce test să susțină, recreând un mediu meritocratic. În celălalt scenariu, testul era atribuit aleatoriu, reflectând un etos mai egalitar. Pe baza rezultatelor, managerul selecta un angajat pentru „training” – în acest caz, ajutor suplimentar pentru a înțelege expresiile în germană în vederea unui al doilea test. Participanții lucrau sub un contract de tip turneu: pentru fiecare test, cel cu performanțe mai bune primea un premiu consistent, în timp ce al doilea nu primea nimic.
După al doilea test, participanții au fost implicați într-o activitate cu abilități reduse care beneficia managerul, dar nu pe ei înșiși, pentru a evalua atitudinile față de primirea sau neprimirea trainingului.
Rezultatele au confirmat așteptările cercetătorilor: angajații care au primit trainingul au reacționat în general pozitiv. Totuși, în mediile egalitare, angajații cu performanțe slabe care au primit trainingul au reacționat cu mai puțin entuziasm decât cei cu performanțe ridicate, părând să considere oportunitatea ca fiind firească. În plus, în același context egalitar, angajații cu performanțe slabe s-au simțit mai nedreptățiți decât colegii lor din medii meritocratice atunci când nu au fost selectați pentru training.
Pe de altă parte, în medii meritocratice, angajații cu performanțe ridicate au reacționat mai negativ atunci când nu au fost selectați pentru training, în timp ce reacțiile ambelor categorii de angajați au fost similare atunci când au primit oportunitatea.
Echilibrul dificil dintre echitate și productivitate
Concluziile studiului subliniază necesitatea ca firmele să găsească un echilibru între recompensarea angajaților performanți și sprijinirea dezvoltării celor cu performanțe slabe, pentru a optimiza productivitatea generală. Wiernsperger mărturisește că se aștepta ca unii manageri să țină cont mai mult de criterii de echitate și să ofere trainingul angajaților cu performanțe ridicate, dar a constatat că majoritatea au ales să instruiască angajații cu performanțe slabe.
„Este o întrebare foarte dificilă din perspectiva unui manager. Este posibil ca aceștia să nu ia în considerare pe deplin aspectul echității și să se concentreze doar pe productivitate. Iar acest lucru poate avea implicații destul de negative asupra productivității viitoare, în funcție de normele care predomină în mediul de lucru”, a declarat Wiernsperger.
Tensiunea dintre echitate și productivitate rămâne astfel un subiect central în gestionarea resurselor umane, iar modul în care managerii navighează această dilemă poate influența semnificativ moralul și performanța echipei pe termen lung.
