Experiențele de război din copilărie influențează deciziile directorilor executivi
Traumele provocate de război au reverberații de lungă durată, influențând deciziile de afaceri luate la decenii distanță. Aceasta este concluzia unui studiu recent publicat în Journal of Business Research, realizat de Eun Hye Jo și Jenny Jung-Wha Lee, profesoare de contabilitate la Costello College of Business din cadrul George Mason University Korea, împreună cu Larelle (Ellie) Chapple de la Queensland University of Technology.
Cercetarea examinează modul în care experiența timpurie a Războiului din Coreea (1950–1953) a afectat reacțiile directorilor executivi la provocările de afaceri. Conflictul de trei ani dintre Coreea de Nord și Coreea de Sud a provocat peste 2 milioane de victime, dintre care mai mult de jumătate au fost civili. Aproximativ 10% din populația peninsulei și-a pierdut viața în conflagrație. Efectele traumatice ale războiului pot fi intensificate de lipsa unei rezoluții formale, întrucât nu a fost semnat niciun tratat de pace, iar tensiunile dintre beligeranți continuă până în prezent.
Echipa de cercetare a colectat date privind performanța financiară a companiilor listate în Coreea în perioada 2002–2023, excluzând cele mai mici companii și cele din sectorul financiar. Setul de date a cuprins 24.703 observații firmă-an. Datele au fost segmentate în funcție de vârsta directorilor executivi, pentru a analiza activitatea firmelor în raport cu momentul nașterii acestora față de Acordul de Armistițiu care a pus capăt ostilităților. Cercetătorii s-au concentrat în special asupra scăderilor vânzărilor, care ar putea acționa ca evenimente declanșatoare pentru directorii expuși războiului.
Rezultatele au arătat că firmele conduse de directori executivi expuși războiului au manifestat o flexibilitate mai redusă a ocupării forței de muncă: au angajat cu aproximativ 22% mai puțin agresiv în perioadele de creștere a vânzărilor și au redus personalul cu aproximativ 106% mai drastic în perioadele de declin. La o analiză mai atentă, cercetătorii au constatat că întregul efect s-a concentrat în rândul directorilor care au experimentat Războiul din Coreea între vârstele de 4 și 15 ani, spre deosebire de anii mai timpurii ai copilăriei, care de obicei nu produc amintiri durabile din cauza fenomenului cunoscut drept „amnezie infantilă”.
„Interpretarea noastră este că expunerea timpurie la război poate accentua sensibilitatea la riscul negativ. Războiul este un mediu extrem marcat de incertitudine, pierdere și lipsa resurselor, iar expunerea la acest tip de instabilitate în anii formativi poate modela modul în care indivizii percep amenințările și iau decizii sub presiune mai târziu în viață”, explică autoarele.
Ca verificare suplimentară că rezultatele se datorează expunerii la război în anii formativi și nu unei mentalități generaționale sau efectelor îmbătrânirii, cercetătorii au realizat comparații între regiunile de naștere ale directorilor expuși războiului. Ei au identificat o relație directă între sensibilitatea la riscul negativ a directorilor, măsurată prin flexibilitatea ocupării forței de muncă, și numărul de victime civile ale Războiului din Coreea din mediul lor de origine în perioada în care creșteau.
„Pentru noi, concluzia mai largă este că experiențele din anii formativi pot lăsa amprente durabile care pot ieși la suprafață decenii mai târziu în deciziile manageriale”, afirmă Jo și Lee. Întrucât studiul lor a abordat un exemplu istoric specific de traumă de război, cercetătoarele ezită să extindă concluziile la alte evenimente potențial traumatizante, precum depresiunile economice sau pandemiile. Totuși, ele menționează: „Nu considerăm războiul ca fiind neapărat unic în sens teoretic mai larg. Este plauzibil ca alte experiențe formative severe să poată lăsa, de asemenea, amprente durabile asupra modului în care liderii percep riscul și fac compromisuri mai târziu în viață.”
Pentru Jo și Lee, aceste constatări evidențiază necesitatea unui echilibru de putere ca contrapondere la efectele traumei de război și ale altor experiențe timpurii care pot influența în mod disproporționat deciziile unui lider individual. „Consiliile de administrație pot oferi o supraveghere mai mare a deciziilor majore privind forța de muncă, în special în perioadele de declin”, sugerează ele. „Echipele de conducere superioară și funcțiile de resurse umane pot introduce procese decizionale mai structurate care să solicite managerilor să ia în considerare nu doar economiile imediate de costuri, ci și continuitatea operațională, retenția talentelor și costurile organizaționale pe termen lung. Aducerea mai multor perspective în proces poate ajuta la echilibrarea influenței experiențelor personale ale oricărui executiv.”
