Durerea cronică la locul de muncă: sprijinul managerilor are limite
„Nu vreau ca durerea să mă definească. Vreau ca eu să mă definesc.” Așa descria un angajat experiența de a lucra cu durere cronică, în cadrul unor interviuri realizate în 2021. Persoana își dorea ca durerea să nu devină centrul fiecărei conversații la birou.
Pentru mulți angajați care trăiesc cu durere cronică, dezvăluirea situației este complicată. Unii se tem că vor părea mai puțin capabili sau că riscă să își piardă locul de muncă. Ascunderea durerii face însă dificilă explicarea motivului pentru care sarcini anterior gestionabile devin brusc greu de îndeplinit.
Durerea este considerată cronică atunci când persistă sau reapare mai mult de trei luni. Mulți oameni continuă să lucreze în aceste condiții și au nevoi specifice. Înțelegerea acestor nevoi presupune analizarea modului în care angajații își trăiesc munca și a ceea ce le trebuie pentru a participa pe deplin.
Un studiu recent a urmărit 195 de angajați cu normă întreagă din Regatul Unit care trăiesc cu durere cronică, din domenii precum asistență medicală, construcții, management de birou și tehnologia informației. Participanții au completat trei chestionare, la interval de o lună.
Cercetarea a analizat intensitatea durerii, starea de bine psihologică, gradul în care durerea interferează cu activitățile de la muncă și comportamentele de leadership transformațional ale superiorilor.
Angajații care au raportat mai multe astfel de comportamente din partea managerilor — luarea în serios a nevoilor, exprimarea încrederii și încurajarea unor abordări noi — au raportat o stare de bine psihologică mai bună o lună mai târziu. La rândul său, această stare de bine mai bună a prezis o interferență mai redusă a durerii la ultimul chestionar.
Analizele au ținut cont de starea de bine și de interferența durerii de la început, precum și de vârstă. Tiparul a depins însă de intensitatea durerii: a fost observat la angajații cu niveluri scăzute și medii, dar nu și la cei cu durere intensă. Aceasta nu înseamnă că leadershipul este inutil pentru persoanele cu dureri severe, ci că are limite.
Studiul nu a găsit dovezi că comportamentele de leadership ale superiorilor au redus direct interferența durerii ulterior. Tiparul observat a fost indirect: sprijinul s-a asociat cu o stare de bine psihologică mai bună, care a prezis mai puțină interferență a durerii la muncă. Fiind un studiu bazat pe chestionare, nu poate stabili cauzalitate, iar alte condiții, precum flexibilitatea, ar putea explica rezultatul.
O posibilă explicație este că relațiile de sprijin ajută oamenii să mențină resursele emoționale necesare pentru a face față muncii alături de durere. Când durerea este mai intensă, aceste resurse sunt mai greu de susținut.
Pentru manageri, rezultatele subliniază importanța interacțiunilor zilnice. Arătarea faptului că angajații sunt importanți, luarea în serios a nevoilor lor și invitarea ideilor despre probleme îi pot ajuta să își mențină starea de bine în timp ce gestionează durerea.
Aceste comportamente trebuie însă însoțite de sprijin practic. O conversație încurajatoare nu poate face confortabil un post de lucru nepotrivit sau nu poate crea timp de recuperare într-un program rigid.
Este recomandat ca angajații să fie întrebați ce le-ar face munca mai ușor de gestionat. În funcție de post și de persoană, asta poate însemna ajustarea sarcinilor, a orelor, a atribuțiilor sau a echipamentului. Managerii ar trebui să reexamineze aceste aranjamente pe măsură ce nevoile se schimbă.
De asemenea, cererile ar trebui tratate fără judecată. Faptul că un angajat poate îndeplini o sarcină într-o zi nu ar trebui să devină motiv pentru a-i ignora dificultățile din altă zi. Nevoile fluctuante cer conversații continue.
Flexibilitatea trebuie să depășească joburile de birou. Munca de acasă este rareori o opțiune pe un șantier sau într-un spital. Angajatorii ar trebui să ia în calcul ajustarea sarcinilor, a personalului sau a pauzelor.
Organizațiile trebuie să le ofere superiorilor resursele și autoritatea de a reacționa. Accesul la adaptări, concediu și beneficii de sănătate ar trebui să facă parte din răspunsul mai amplu, inclusiv când nevoile depășesc ceea ce poate rezolva un singur manager.
Scopul ar trebui să fie ca munca să fie mai ușor de gestionat pentru persoanele care trăiesc cu durere. Încurajarea angajaților să fie pozitivi, în timp ce barierele evitabile rămân în loc, ar rata acest scop. Leadershipul de sprijin ar trebui să facă parte dintr-un loc de muncă pregătit să acționeze în funcție de nevoile angajaților.
